De buy & buildstrategie van paraDIGMA groep en Mentha Capital

Een bedrijf dat in de afgelopen jaren sterk gegroeid is, maar desondanks nog altijd dicht bij de klant staat, is paraDIGMA groep.Tot 2019 groeide paraDIGMA autonoom naar 500 medewerkers. Begin 2020 gaat paraDIGMA een samenwerking aan met BlijWerkt en vormen zij samen een nieuwe groep. Investeerder Mentha Capital neemt een meerderheidsbelang in de combinatie. Inmiddels zijn er bijna 1.000 mensen werkzaam bij paraDIGMA. Wij spraken Rudo Vissers, oprichter en CEO van het bedrijf.

Met de laarzen in de modder blíjven staan

Rudo Vissers: ‘Als je bedrijf groeit naar een omvang als de onze en een investeringsclub neemt een meerderheidsaandeel, dan is het van groot belang dat het ondernemerschap binnen de organisatie overeind blijft staan. Negentien jaar geleden begon ik in een leeg kantoor, nu is het bedrijf uitgegroeid tot een van de grootste spelers binnen de arbodienstverlening. Zonder ondernemerschap was het bedrijf nooit gegroeid tot wat het nu is. Maar ik begrijp ook heel goed dat een bedrijf met 1.000 man personeel zich anders moet organiseren en dat je het bedrijf niet volledig meer op je onderbuikgevoel kunt leiden. De samenwerking tussen mij en Mentha sluit hierbij heel goed aan: zij ondersteunen, daar waar nodig, en ik ben en blijf de ondernemer. Een succesvolle combinatie waardoor het bedrijf de komende jaren mooie stappen kan zetten.’

Vertrouwen is onze belangrijkste value driver

‘De afgelopen jaren is mijn rol als ondernemer veranderd. Vanwege de groei ligt mijn focus nu vooral op het borgen van de kwaliteit van onze dienstverlening. Daarom investeren we binnen onze organisatie sterk in het uitdragen van onze visie en in de mensen die bij ons werken. Op basis van vertrouwen geven wij onze mensen de ruimte initiatieven te nemen én fouten te maken. In het leiderschap van dit bedrijf draait het om het geven van eigenaarschap. In de afgelopen zeventien jaar heb ik een harde kern van mensen om mij heen verzameld die leading zijn op een aantal cruciale plekken in het bedrijf. Samen met mij bewaken zij de kwaliteit van onze dienstverlening, maar ook dat we de klant nooit uit het oog verliezen, zelfs nu we als organisatie zo groot zijn. Ik zeg altijd: ik ben niet klantgericht, maar collegagericht en daardoor kunnen mijn mensen zich volledig richten op de bedrijven waarvoor wij werken en de daarbijhorende medewerkers.’

We hebben een andere blik op organisaties
‘Ik ben in dit vak gestapt met de stellige overtuiging dat uitval en verzuim in organisaties helemaal geen medisch probleem is, maar een managementkans. Het gaat over cultuur en leiderschap. Met name door de krapte in de arbeidsmarkt komen werkgevers steeds meer tot het besef dat zij moeten gaan investeren aan de voorkant van mensen. De primaire taak van een leidinggevende is voor mensen zorgen. Preventie van verzuim is met mensen aan de slag gaan met wie het ogenschijnlijk nog goed gaat, maar waar regelmatig de vraag gesteld wordt of dat nog steeds zo is. Binnen paraDIGMA willen wij een paradigmashift teweegbrengen op het onderwerp inzetbaarheid van mensen in organisaties. Ik zeg altijd tegen directies: als jullie willen veranderen moet je bij ons klant worden, als jullie denken dat ik slimmere bedrijfsartsen heb, die jullie mensen allemaal sneller beter krijgen, doe jezelf dan een groot plezier en wordt dan geen klant bij ons want daar zit de essentie van onze dienstverlening niet’.

Penny wise, pound foolish

‘Recentelijk was ik in gesprek met de raad van bestuur van een grotere onderneming. Zij gaven aan enthousiast te zijn over onze filosofie. Echter, omdat er binnen de organisatie sprake is van een span of control van 200 mensen per leidinggevende, achtten ze onze aanpak niet realistisch en haalbaar. Zo zijn er meer bedrijven die er zo over denken. Regelmatig maak ik voor potentiële klanten een berekening en dat deed ik ook bij deze organisatie: “Er werken 5.000 mensen en er is sprake van 11% verzuim. Dat komt overeen met 550 jaarsalarissen waar geen productie tegenover staat. Als we dan kijken naar jullie managementspanwijdte dan heeft de ontbrekende laag leidinggevenden, waarmee je zeg maar vijftien jaarsalarissen bespaart, gevolgen voor de aandacht voor mensen met als resultaat bovengemiddeld hoge verzuimkosten.” ‘Ik probeer met deze rekensom te laten zien dat de focus dus op de verkeerde dingen wordt gelegd. Zolang er te weinig aandacht wordt gegeven aan goed leiderschap binnen een organisatie, zal het arbeidsverzuim altijd hoog blijven.’

Binnen deze markt is er ruimte voor een autonome groei van 20%

‘Met Mentha Capital hebben wij de doelstelling te groeien middels een combinatie van autonome groei en het doen van aquisties. Binnen onze buy & buildstrategie benaderen wij bedrijven die allereerst goed binnen onze bedrijfsfilosofie passen. Wij kijken sterk naar wat bedrijven doen in dit vak en wat hun visie is op verzuim en preventie. Onze strategie is puur offensief, nooit defensief. Wij gaan alleen met bedrijven het gesprek aan als er, naast de juiste bedrijfsfilosofie, ook een cultural fit is. Wij kunnen hierin selectief zijn, want waarom zouden wij veel energie steken in het kopen van omzet als we die ook gemakkelijk autonoom kunnen scoren. Binnen deze markt kunnen wij jaarlijks nog prima een autonome groei realiseren van 15 tot 20%. De markt staat namelijk nog maar aan het begin van waar ze naartoe kan groeien. Zolang er nog veel te veel bedrijven zijn die denken dat als mensen gezond zijn ze niet gaan verzuimen, is er nog veel terrein te winnen.’