Interview Maarten-Jan Stam: 'Van pleisters plakken naar een nieuw ontwerp voor de toekomst van werk en gezondheid'

Investeren in de gezondheid van medewerkers als expliciet onderdeel van de strategie van de organisatie, krijgt nog veel te weinig aandacht. We gaan hierover in gesprek met Maarten Jan Stam, gezondheidswetenschapper en bedrijfskundige en initiatiefnemer van Inhealth en Future Works: een ecosysteem van bedrijven actief op het snijvlak van arbeid, gezondheid en organisatieontwikkeling.

Pleisters plakken

Stam: ‘Toen ik 25 jaar geleden als gezondheidswetenschapper in de markt van arbeid en gezondheid terechtkwam, kende Nederland een hoog ziekteverzuim. Structureel tussen de vijf en zes procent. De arbomarkt bestond hoofdzakelijk uit veelal geprivatiseerde instellingen met expertgerichte oplossingen vormgegeven door o.a. fysiotherapeuten, psychologen en bedrijfsartsen en ingegeven vanuit de wet poortwachter (1 april 2002). Om de dienstverlening (intern en extern) sexy en aantrekkelijk te houden, ontwikkelden veel dienstverleners allerlei programma’s rondom leefstijl en vitaliteit onder het mom van ‘preventie’. Voorkomen is tenslotte beter dan genezen was het mantra. De aanpak van ‘preventie’ was in mijn ogen vaak vrij instrumenteel en ad hoc. Dit leidde eigenlijk tot een situatie waarin er voortdurend pleisters op het probleem werden geplakt. In de zes jaar dat ik bij verschillende bedrijven werkte, besefte ik uiteindelijk dat je met deze aanpak eigenlijk nooit echt tot de kern van het probleem kan doordringen: waarom wordt een organisatie ongezond?

Door meer affiniteit met de bedrijfskundige context van verzuim en vitaliteit te ontwikkelen ontstond ook de kans het probleem op een meer bedrijfsmatige wijze te benaderen. Dit bracht me bij onderwerpen als een gezonde strategie, bedrijfscultuur, leiderschap en communicatie en ik kwam tot de conclusie dat de uitdagingen waarmee werkgevers worden
geconfronteerd, niet langer alleen maar konden worden aangepakt met ad hoc oplossingen voor medewerkers alleen. Ze vereisen fundamentele veranderingen binnen organisaties. Mijn visie was na te denken over hoe we in het DNA van een organisatie, dus in de kern, principes kunnen inbouwen zodat het pleisters plakken niet langer nodig is. Met bedrijfskundige, veranderkundige en communicatieve oplossingen helpen we werkgevers en werknemers veel fundamenteler. Wat mij betreft dé definitie van preventie. Deze denkwijze vormde de basis voor mijn beslissing om in 2008 met Inhealth te starten.’

Een reis van vallen en opstaan

Stam vervolgt: ‘Als ik kijk naar waar we toen en waar we anno 2024 met Inhealth staan, dan hebben we een geweldige reis gemaakt met vallen en opstaan. In de eerste vijf jaar waren we vooral bezig met wetenschap en onderzoek. We schreven veel boekjes en artikelen, deden inhoudelijk onderzoek en keken naar wat beter kon. In de tweede vijf jaar van
onze reis kregen we veel meer een bedrijfskundig profiel en zijn we de strategie- en consultancykant opgegaan. Voor onze klanten werkten we businesscases uit en ontwikkelden we bijvoorbeeld strategiekaarten en roadmaps. De afgelopen vijf jaar van onze reis, versneld door ook de coronacrisis, hebben we pas echt de wind in de zeilen gekregen. Organisaties twijfelen niet langer aan het belang van onze diensten. De vraag is nu veel meer hoe we werkgevers en werknemers op een effectieve wijze kunnen bereiken en activeren. Onze focus ligt nu veel meer op de veranderkundige en communicatieve aanpak. Wij integreren de thema’s gezondheid, vitaliteit en inzetbaarheid in de strategische ontwikkeling van de organisatie. Door nauwkeurig afgestemde interventies realiseren we een enorme impact voor organisaties. Dit vertaalt zich uiteindelijk in een verbeterde betrokkenheid en langdurige inzetbaarheid van medewerkers, verlaagd verzuim, verhoogde productiviteit en, met de juiste aanpak, een aantrekkelijker werkgeversprofiel.’

Ontluikende markt

Stam: ‘Inhealth heeft in de afgelopen jaren drie keer een andere signatuur gekregen. Dat is inherent aan het feit dat de markt sterk in ontwikkeling is. De markt van arbeid en gezondheid is een jonge onvolwassen markt. Mijn definitie van een onvolwassen markt is dat de problemen én kansen die organisaties binnen deze markt ervaren nog niet scherp zijn. En doordat de problemen en kansen vaag en abstract zijn, sluiten de oplossingen die worden geboden vaak niet aan bij de vraag. Toen wij in 2008 met Inhealth startten waren we een nieuw geluid in de markt. Gezondheid en vitaliteit aansluiten bij de strategie van organisaties was een vrij abstracte en uitdagende belofte in tijden van de kredietcrisis (2007 - 2008). En toch hebben we toen de basis gelegd voor het bedrijf van nu. Vanuit de overtuiging dat geen enkele organisatie blij wordt van een tijdelijke en vaak dure incentive is onze focus gelegd op de strategische verankering van onze inhoudelijke thema’s gezondheid, vitaliteit en inzetbaarheid. Vanuit deze positie hebben we ook het voorrecht gehad de voorlopers in Nederland te mogen helpen. Veel organisaties die jarenlang veel tijd, middelen en energie hebben besteed aan series health checks, gezondheidsweken en vitaliteitsprogramma’s stelden de vraag hoe dit duurzamer in te bedden? In hun manier van werken, cultuur, het leiderschap en onderlinge communicatie. Het zijn deze vragen en ervaringen geweest die ons de lessen voor onze rol in onze ontluikende markt hebben gebracht.’

De wal keert het schip

‘Over vijf jaar staat Nederland voor een aanzienlijke uitdaging. Op dit moment bevinden we ons in een situatie waarin drie werkende mensen verantwoordelijk zijn voor de zorg van één persoon met een AOW- of pensioengerechtigde leeftijd. Dat was in 1980 nog 1:5. Over vijf jaar zal deze verhouding verder drastisch veranderen: slechts twee werkenden zullen beschikbaar zijn voor elke persoon die 65+ is. Dit betekent dat een significant deel van ons totale werknemersbestand ingezet moet worden om de groeiende zorgvraag aan te kunnen. De te verwachten toename van zorgbehoeften, maar ook veel van de publieke taken zoals onderwijs, zal een grote invloed hebben op de inzetbaarheid van onze medewerkers. Hoe om te gaan met jonge ouders, mantelzorgers, niet opgevulde roosters en toenemend mentaal verzuim. Hier ligt mijns inziens óók de verantwoordelijkheid van werkgevers. Naast alle uitdagingen om de arbeidsproductiviteit te verbeteren, moeten organisaties ook aantrekkelijk genoeg blijven om de nieuwe generatie medewerkers aan te trekken en te behouden. Wij zullen hier met elkaar een antwoord op moeten vinden, want ‘de wal gaat het schip zeker keren’, zegt Stam. ‘Van care & cure naar heal & deal.’

Sociaal maatschappelijk kompas

‘De komende jaren blijven we verder werken aan de ontwikkeling van het portfolio van Future Works. Mijn visie is Future Works te transformeren tot een unieke verzameling bedrijven die allemaal dezelfde filosofie van customer intimacy delen en op strategisch en tactisch niveau impact willen maken. We willen ons verdiepen in het DNA van een organisatie en daarmee echt de kern raken van wat onze klanten nodig hebben. En ook hen ondersteunen op het moment dat het even tegenzit. Met oplopend verzuim, uitdagende mantelzorg taken of niet gevulde roosters. Wij helpen organisaties ook met het ontwikkelen van een mensgericht kompas. Van een organisatie die enkel gericht is op aandeelhouderswaarde naar een organisatie die naast een winstdoelstelling ook haar sociaal maatschappelijke rol ziet en daar naar handelt. Voor de grootschalige transformatie die nodig is binnen het bedrijfsleven, is niet alleen kennis en expertise essentieel, maar bovenal ook middelen om meer impact te maken. Hier kan private equity een belangrijke rol spelen. Gezien hun kracht vermogen in te zetten zie ik een grote verantwoordelijkheid ontstaan deze middelen op een bredere manier in te zetten. Op deze manier creëren we niet alleen meer financiële waarde, maar ook meer maatschappelijke waarde. Uitgangspunt zou moeten zijn: doing good for business én business doing good for society’, aldus Stam.